Die Agentur, die alles kann

Eine Werbeagentur mit fünfzehn festen Mitarbeitenden hat in den letzten Jahren erfolgreich für einen Mode-Einzelhändler, einen Maschinenbauer, eine Arztpraxis und einen regionalen Handwerksbetrieb gearbeitet. Jedes einzelne Projekt lief gut, die Referenzen sind stark, die Kunden zufrieden. Fragt man die Geschäftsführung, für wen die Agentur eigentlich am besten geeignet ist, folgt eine Pause, dann eine Aufzählung von Branchen, dann der Satz, dass man eigentlich für fast jeden etwas leisten könne. Diese Breite ist ehrlich verdient, jedes einzelne Projekt beweist sie. Sie hat aber einen Nebeneffekt, der sich erst zeigt, wenn ein potenzieller Neukunde vor der Wahl zwischen mehreren Agenturen steht: Wer für alles kann, fällt niemandem als Erstes ein, wenn es konkret wird.

Diese Beobachtung widerspricht auf den ersten Blick der eigenen Erfahrung, denn Umsatz aus bestehenden Kundenprojekten kommt ja tatsächlich herein. Das eigentliche Problem zeigt sich nicht im bestehenden Geschäft, sondern in der eigenen Neukundengewinnung, die bei den meisten Agenturen deutlich schwächer ausgeprägt ist als das, was sie für ihre eigenen Kunden leisten. Der sprichwörtliche Schuster mit den schlechtesten Leisten trifft selten so genau wie hier: Wer täglich anderen Unternehmen zu mehr Sichtbarkeit verhilft, vernachlässigt fast zwangsläufig die eigene, weil die Kapazität an laufende Kundenprojekte gebunden ist.

Diese Vernachlässigung fällt in guten Jahren kaum auf, weil bestehende Kunden ihre Verträge verlängern und Empfehlungen genügend Nachschub liefern. Sobald aber ein größerer Kunde abwandert oder ein Projekt planmäßig endet, zeigt sich die Lücke abrupt: Es gibt keinen aufgebauten Vorrat an potenziellen Neukunden, mit denen bereits ein erster Kontakt besteht, sondern nur die Notwendigkeit, praktisch bei null anzufangen, während gleichzeitig Umsatz fehlt.

Diese Situation trifft besonders Agenturen, deren Kundenportfolio stark auf wenige, dafür große Etats konzentriert ist. Verliert eine solche Agentur einen einzigen Großkunden, reicht das theoretisch vorhandene Neukundenpotenzial oft nicht annähernd aus, um die entstandene Lücke kurzfristig zu schließen, weil der übliche Zufluss über Empfehlungen für gewöhnlich in kleineren, langsameren Schritten erfolgt, als es die plötzliche Lücke erfordern würde.

Warum Vielseitigkeit sich richtig anfühlt und trotzdem schadet

Für eine Agentur fühlt sich die eigene Vielseitigkeit wie ein Wettbewerbsvorteil an, weil sie tatsächlich eine Fähigkeit ist, die harte Arbeit und Erfahrung repräsentiert. Das Problem entsteht nicht durch die Fähigkeit selbst, sondern durch ihre Kommunikation nach außen. Ein potenzieller Kunde, der eine spezifische Herausforderung hat, etwa Sichtbarkeit in einem stark regulierten B2B-Marktsegment, sucht nicht nach einer Agentur, die „alles kann", sondern nach einer, die erkennbar versteht, womit er es zu tun hat. Eine Positionierung, die alles offenhält, verschafft zwar maximale theoretische Reichweite, erzeugt aber beim ersten Kontakt keine erkennbare Passung, und genau diese Passung entscheidet in den ersten Sekunden eines Erstgesprächs oder einer Website-Recherche darüber, ob ein Interessent weiterliest oder abspringt.

Ein verbreiteter Fehlansatz besteht darin, auf dieses Problem mit noch mehr Referenzen zu reagieren: Je mehr unterschiedliche Branchen und Projekte auf der eigenen Website gezeigt werden, desto überzeugender wirke die eigene Vielseitigkeit, so die Logik. Tatsächlich verstärkt diese Strategie das eigentliche Problem eher, als es zu lösen. Eine Referenzliste mit zwanzig völlig unterschiedlichen Branchen erzeugt beim Betrachter nicht den Eindruck von Kompetenz, sondern von Beliebigkeit, selbst wenn jede einzelne Referenz für sich stark ist. Der Betrachter sucht nach einem roten Faden und findet keinen.

Ein zweiter, subtilerer Fehlansatz zeigt sich in der Art, wie viele Agenturen auf Anfragen reagieren, die nicht zu ihrer eigentlichen Stärke passen. Statt höflich weiterzuleiten oder abzulehnen, versuchen sie, sich für nahezu jede Anfrage passend zu machen, aus Sorge, andernfalls Umsatz zu verlieren. Das Ergebnis ist eine wachsende Zahl an Projekten außerhalb der eigenen Kernkompetenz, die zwar kurzfristig Umsatz bringen, aber langfristig die eigene Positionierung weiter verwässern und wertvolle Kapazität von den Projekten abziehen, in denen die Agentur tatsächlich ihre größte Stärke ausspielen könnte.

Zusätzlich verschärft sich der Wettbewerbsdruck durch KI-gestützte Content-Werkzeuge, die viele Standardleistungen günstiger anbieten, als es eine klassische Agentur kann, und damit den Preisdruck auf austauschbare Leistungen erhöhen. Wer sich nicht klar genug positioniert, konkurriert zunehmend mit diesen günstigeren Alternativen um genau die Aufträge, die am wenigsten spezialisiertes Wissen erfordern, während die eigentlich lohnenden, spezialisierten Aufträge an Agenturen mit klarerem Profil gehen. Gleichzeitig wird es schwerer, gute Kreativ- und Strategieprofis zu finden und zu halten, sodass ausgerechnet die Fähigkeit, die eine klare Positionierung erst ermöglicht, unter denselben Kapazitätsengpässen leidet wie die eigentliche Kundenarbeit.

Wo der eigentliche Engpass liegt

Der Engpass liegt selten in der handwerklichen Qualität der Arbeit, sondern in der fehlenden eigenen Sichtbarkeit im richtigen Moment. Die meisten Agenturen erfahren von einer neuen Geschäftschance erst, wenn ein potenzieller Kunde bereits aktiv sucht und dabei zufällig auf sie stößt, oder über eine Empfehlung, die ebenso vom Zufall abhängt. Systematisch beobachtet wird der Markt kaum, obwohl die relevanten Signale oft öffentlich sichtbar sind: Ein Unternehmen, das gerade eine Finanzierungsrunde abgeschlossen hat, plant in der Regel bald darauf verstärkte Marketingaktivitäten. Ein Unternehmen, das sich neu positioniert oder ein neues Produkt einführt, braucht fast zwangsläufig neue Kommunikationsmaterialien.

Diese Signale liegen selten geheim, sie werden nur selten systematisch beobachtet, weil die Kapazität dafür an laufende Kundenprojekte gebunden ist. Genau hier liegt die eigentliche Ursache der schwachen eigenen Neukundengewinnung: nicht mangelndes Können, sondern mangelnde Zeit, das eigene Können sichtbar zu machen, bevor der Kunde von sich aus danach sucht.

Eine mittelständische Agentur, die ihre eigene Neukundengewinnung über zwölf Monate rückblickend auswertet, findet häufig ein auffälliges Muster: Fast alle neuen Kunden kamen entweder über eine persönliche Empfehlung oder über eine bereits bestehende Beziehung eines Gesellschafters zustande. Aktive, systematische Ansprache neuer Unternehmen, die zum eigenen Profil passen würden, aber noch keinen Kontakt zur Agentur hatten, findet in der Praxis kaum statt, obwohl genau diese Ansprache theoretisch die größte Kontrolle über das eigene Wachstum verschaffen würde.

Dieses Muster erklärt auch, warum das Wachstum vieler Agenturen stark schwankt, statt gleichmäßig zu verlaufen. Empfehlungen und persönliche Netzwerke liefern Nachschub in unregelmäßigen Abständen, mal mehrere neue Anfragen in kurzer Zeit, dann wieder monatelang nichts. Eine Agentur, die sich vollständig auf diesen Zufluss verlässt, hat kaum Möglichkeiten, diese Schwankungen aktiv auszugleichen, weil sie keinen eigenen, steuerbaren Kanal zur Neukundengewinnung aufgebaut hat, den sie bei Bedarf verstärken könnte.

Was ein digitales Sales-Team an dieser Stelle verändert

Claudia, die zentrale Komponente des digitalen Sales-Teams von The Swiss Business System, beobachtet genau diese Art von Signalen fortlaufend: neue Positionierungen, Finanzierungsrunden, Führungswechsel, Expansionsankündigungen bei potenziellen Kunden. Aus der Vielzahl möglicher Unternehmen filtert sie diejenigen heraus, bei denen ein konkreter, aktueller Anlass für ein Marketingprojekt besteht, mit Ansprechpartner und nachvollziehbarer Begründung, warum gerade jetzt der richtige Zeitpunkt für ein Gespräch ist.

Für eine Agentur bedeutet das einen doppelten Nutzen. Erstens entsteht die Möglichkeit, potenzielle Kunden anzusprechen, bevor sie selbst aktiv nach einer Agentur suchen, zu einem Zeitpunkt, an dem noch kein Wettbewerbsvergleich läuft. Zweitens zwingt die Notwendigkeit, Signale sinnvoll zu filtern, die Agentur indirekt dazu, das eigene ideale Kundenprofil zu schärfen, weil eine unscharfe Zielgruppendefinition auch die automatisierte Signalerkennung weniger treffsicher macht. Wer festlegen muss, wonach gesucht werden soll, muss vorher klären, wen man eigentlich sucht, und diese Klärung ist für viele Agenturen selbst schon ein überfälliger Schritt.

Der eigentliche Wert liegt dabei nicht in der reinen Automatisierung der Ansprache, sondern in der Vorbereitung, die ein Gespräch bekommt, bevor es überhaupt stattfindet. Ein Erstgespräch, das mit einem konkreten Bezug zur aktuellen Situation des potenziellen Kunden beginnt, etwa der kürzlich abgeschlossenen Finanzierungsrunde, wirkt fundamental anders als eine allgemeine Kaltakquise, die bei jedem x-beliebigen Unternehmen genauso hätte stattfinden können.

Ein weiterer Vorteil zeigt sich, sobald eine Agentur beginnt, auch die eigene, bereits bestehende Kundenbasis auf dieselben Signaltypen hin zu beobachten. Ein bestehender Kunde, der gerade eine neue Finanzierungsrunde abschließt oder sein Geschäftsmodell erweitert, hat mit hoher Wahrscheinlichkeit zusätzlichen Kommunikationsbedarf, den die Agentur unmittelbar adressieren könnte, statt darauf zu warten, dass der Kunde von sich aus danach fragt. Diese Beobachtung des eigenen Bestands verwandelt Cross- und Upselling von einer gelegentlichen, zufälligen Gelegenheit in einen systematischen Bestandteil der Kundenbetreuung.

Was sich für die eigene Positionierung ändert

Ein interessanter Nebeneffekt der signalbasierten Ansprache besteht darin, dass sie eine Agentur zwingt, ihre eigene Positionierung konkreter zu fassen, als es viele Agenturen aus eigenem Antrieb tun würden. Solange die eigene Zielgruppe vage bleibt, „mittelständische Unternehmen mit Marketingbedarf", lässt sich daraus kaum eine sinnvolle Signalsuche ableiten. Erst eine schärfere Definition, etwa „wachsende B2B-Unternehmen im verarbeitenden Gewerbe mit fünfzig bis zweihundert Mitarbeitenden, die gerade eine Repositionierung durchlaufen", liefert genug Substanz, um daraus konkrete, beobachtbare Signale abzuleiten.

Diese erzwungene Präzisierung ist für viele Agenturen unbequem, weil sie bedeutet, sich bewusst von Aufträgen außerhalb dieses Profils zu verabschieden, zumindest in der aktiven Ansprache. Sie ist aber zugleich der Punkt, an dem sich eine Agentur von der reinen Auftragsbearbeitung hin zu einer erkennbaren Marke mit eigenem Profil entwickelt, genau die Eigenschaft, die sie ihren eigenen Kunden regelmäßig empfiehlt, aber selten selbst konsequent umsetzt.

Der Widerstand gegen diese Präzisierung hat meist einen nachvollziehbaren Grund: die Sorge, durch eine engere Positionierung Aufträge zu verlieren, die bisher zuverlässig hereinkamen. Diese Sorge übersieht, dass eine schärfere Positionierung die bestehende Auftragsbreite nicht zwangsläufig einschränkt, sondern vor allem die aktive Ansprache fokussiert. Ein bestehender Kunde aus einer Branche außerhalb des neu definierten Kernprofils bleibt weiterhin willkommen, wenn er sich meldet. Die aktive Suche nach neuen Kunden konzentriert sich aber auf die Unternehmen, bei denen die eigene Erfahrung den größten Unterschied macht, statt gleichmäßig über alle denkbaren Branchen verteilt zu werden.

Was das für die interne Arbeitsverteilung bedeutet

Ein weiterer, selten diskutierter Effekt betrifft die interne Organisation der Agentur selbst. Wenn Marktbeobachtung und Signalerkennung nicht mehr nebenbei von denselben Personen erledigt werden müssen, die auch die laufenden Kundenprojekte betreuen, entsteht eine klarere Trennung zwischen operativer Projektarbeit und strategischer Neukundengewinnung. Diese Trennung ist in größeren Agenturen oft bereits vorhanden, in kleineren und mittleren Agenturen mit zehn bis dreißig Mitarbeitenden dagegen selten, weil dort meist dieselben zwei oder drei Personen sowohl für die Kundenbetreuung als auch für das eigene Wachstum verantwortlich sind.

Eine automatisierte Vorqualifizierung entlastet genau diese Personen an der Stelle, die am meisten Zeit kostet und am wenigsten von ihrer spezifischen Erfahrung profitiert: der laufenden Beobachtung, welche Unternehmen gerade einen relevanten Anlass für ein Gespräch haben. Die Zeit, die dadurch frei wird, lässt sich direkt in die Gespräche selbst investieren, in denen tatsächlich Erfahrung, Kreativität und Verhandlungsgeschick gefragt sind, Eigenschaften, die sich nicht automatisieren lassen und die den eigentlichen Unterschied zwischen einer guten und einer mittelmäßigen Agentur ausmachen.

Diese Entlastung ist besonders wertvoll angesichts des Fachkräftemangels, der auch Kreativ- und Strategieberufe zunehmend erfasst. Erfahrene Konzeptioner und Strategen sind schwerer zu finden und zu halten als noch vor einigen Jahren, und ihre Zeit für administrative oder rechercheintensive Aufgaben zu verwenden, ist in dieser Marktlage teurer als früher, selbst wenn sich die tatsächlichen Kosten dafür in keiner Kennzahl unmittelbar niederschlagen.

Eine Agentur, die diese Entlastung konsequent nutzt, verändert damit auch ihr eigenes Wachstumsmuster. Statt Wachstum überwiegend dem Zufall von Empfehlungen zu überlassen, entsteht ein zweiter, steuerbarer Kanal, der sich bei Bedarf verstärken oder zurückfahren lässt, je nachdem, wie viel freie Kapazität für neue Projekte gerade vorhanden ist. Diese Steuerbarkeit ist für eine Branche, deren Auslastung naturgemäß schwankt, ein Vorteil, der über die reine Neukundengewinnung hinausgeht.

Aktionsplan

Wer diesen Perspektivwechsel für die eigene Agentur konkret angehen will, kann mit fünf Schritten beginnen.

1. Die letzten zehn gewonnenen Neukundenprojekte danach auswerten, wie sie tatsächlich entstanden sind: durch aktive Suche, durch Empfehlung oder durch Zufall.

2. Das eigene ideale Kundenprofil in einem Satz beschreiben und prüfen, ob die aktuelle Positionierung auf der eigenen Website diesem Profil überhaupt entspricht.

3. Zwanzig Unternehmen benennen, die konkret zu diesem Profil passen, und prüfen, ob bei ihnen aktuell beobachtbare Signale wie Finanzierung oder Repositionierung vorliegen.

4. Eine feste, wöchentliche Zeit für die eigene Marktbeobachtung reservieren, getrennt von der Arbeit an laufenden Kundenprojekten.

5. Erst danach über zusätzliche Sichtbarkeitsmaßnahmen wie Content oder Werbung nachdenken, damit sie ein bereits geschärftes Profil verstärken statt ein unscharfes zu verbreiten.

Am Ende steht eine Erkenntnis, die für eine Agentur besonders unbequem ist, weil sie das eigene Metier betrifft: Die Fähigkeit, die man täglich für andere Unternehmen einsetzt, nämlich Sichtbarkeit im richtigen Moment zu erzeugen, wird bei der eigenen Neukundengewinnung am seltensten konsequent angewendet. Eine Agentur, die diese Lücke schließt, verkauft am Ende nicht nur überzeugender an neue Kunden, sondern beweist damit auch das, was sie ohnehin verspricht: dass sie versteht, wie Sichtbarkeit im richtigen Moment tatsächlich entsteht.

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